Durante las próximas semanas compartiré 5 aprendizajes que cambiaron mi manera de entender los negocios B2B: ecosistemas, mercados, sistemas, riesgo y P&L.
Capítulo 1/5 — Conocer el mercado no es lo mismo que gestionarlo
—No es necesario. Conocemos a todos los clientes.
Esa fue una de las respuestas que recibí poco después de llegar a Buses, cuando pregunté por nuestra base de clientes y cobertura comercial.
Y probablemente era cierto.
Pero para mí también mostraba una oportunidad:
conocer un mercado no es lo mismo que gestionarlo.
En buses, una venta muchas veces hay que ganarla dos veces.
El fabricante vende el chasis al carrocero. El carrocero integra su producto y luego vende el bus terminado a una empresa de transporte de pasajeros.
Y quien fabrica la carrocería suele tener gran influencia sobre la decisión final.
Por eso vender un chasis es mucho más que discutir producto: condiciones financieras, plazos de entrega, garantías, disponibilidad, soporte y capacidad de respuesta deben funcionar para que otro pueda construir una solución competitiva.
Mientras tanto, quien finalmente operará el bus también tiene que querer esa solución.
No gestionas una cuenta. Gestionas un ecosistema.
Al mirar ese mercado con mayor disciplina apareció algo interesante.
En Coach teníamos una posición muy fuerte en carretera, especialmente en buses 6x2 de dos pisos.
Pero existía otro Chile donde prácticamente no estábamos:
buses 4x2 para minería y servicios industriales.
La oportunidad ya estaba sobre la mesa. Jorge Masías había visto ese espacio antes, aunque la pandemia dificultó desarrollarlo.
La lógica era simple: Chile es un país minero.
La pregunta era por qué nosotros casi no estábamos ahí.
Así que partimos sin grandes campañas:
cliente por cliente.
Desde Salamanca hasta Iquique, reforzando también nuestra presencia en flotas de la Región Metropolitana.
Escuchar la operación. Entender rutas. Especificar correctamente. Poner producto a trabajar.
Y dejar que el desempeño del producto y la capacidad de la red hicieran buena parte del argumento comercial.
También hubo decisiones tácticas. Trabajamos más intensamente con un carrocero para poner producto en el mercado, demostrar potencial y generar tracción.
Pero con una condición: hacerlo sin romper la confianza del canal y manteniendo condiciones consistentes para todos.
Funcionó.
Y me dejó una idea que después volvería a aparecer muchas veces:
las grandes oportunidades no siempre están donde el mercado es más grande. A veces están donde tu participación todavía es demasiado pequeña.
Años después asumí Camiones.
La oportunidad minera seguía ahí.
La hipótesis ya había sido probada.
Pero había una diferencia fundamental:
esta vez podíamos manejar el negocio end-to-end.
Producto. Cliente. Precio. Financiamiento. Servicio. Red. Ciclo de vida.
La misma pregunta. Muchas más variables bajo nuestro control.
Y una escala completamente distinta.
Ahí comenzó el capítulo 2.